Геннадий Стерник
сертификация
курсы
статьи
конкурсы
о компании
библиотека
мониторинг
конференции
об авторе, новости сайта, анонсы
ссылки
e-mail
e-mail
Интернет-агентство СТЕРНО.РУ
designed by NIKE
Выживание предприятия строительной отрасли в ситуации деструкции рынка 2009 г. – практические рекомендации
Коммерческий директор инвестиционно-строительной корпорации «Волга-Групп» Нищев Сергей Константинович

Выживание предприятия строительной отрасли в ситуации деструкции рынка 2009 г. – практические рекомендации

§ Как выжить строительному предприятию в условиях кризиса?

§ Что делать топ-менеджменту с недогруженным персоналом?

§ Как разделить 1 яблоко на 10 человек?

Часть 1. Анализ ситуации в отрасли.

Строительная отрасль в последние годы претерпела серьезные изменения, взять хотя бы упразднение Госстроя России и принятие закона № 214-ФЗ о долевом строительстве, согласно которому государство, по сути, сняло с себя обязанности по строительству жилья. Далее строительная отрасль перенаправляется в сторону саморегулирования. Вся законодательная база и инфраструктура отрасли до кризиса были настроены на постоянный спекулятивный рост цен на рынке. С началом кризисных явлений в экономике в 2008 г., предприятия строительной отрасли почувствовали на себе все последствия в полной мере.

Самым главным препятствием нормального развития строительного рынка в России послужило трансформационное сокращение основных источников финансирования строительства жилья.

1. Банковское кредитование застройщиков.

Банки практически полностью остановили кредитование строительных проектов из-за существенного снижения ликвидности и роста рисков нереализации жилищных объектов, несмотря на то, что только в сентябре-октябре 2008 года Банк России направил в экономику России 1,411 трлн. руб. в виде кредитов, выданных банковскому сектору. Приостановлено финансирование проектов даже по открытым кредитным линиям на согласованных ранее условиях. Поскольку банки не могут идти на нарушения нормативов Банка России, в частности требований резервирования, они вынуждены закрывать овердрафты и кредитные линии. В свою очередь в банках растут объемы кредиторской задолженности, увеличивается доля ненадежных кредитов. Итогом этим процессам – взаимный кризис доверия между заемщиками и кредиторами.

2. Ипотечное кредитование потребителей долевого строительства.

Начиная с 3-его квартала 2008 года, сформировалась устойчивая тенденция сокращения объемов ипотечного жилищного кредитования. Почти в 20 раз сократилось количество банков, выдающих ипотечные кредиты. Лишь единицы сохранили ипотечные программы. Банки, как и в случае с кредитованием строительства, ужесточили требования к заемщикам и условия предоставления кредитов, а также существенно повысили размеры ставок (от 20% и выше). Полностью остановились сделки по рефинансированию выданных ипотечных кредитов из-за отсутствия долгосрочных внешних источников и недостаточного развития российского фондового рынка. Кредитование населения на этапе строительства полностью прекращено.

3. Движение на рынке вторичного жилья, прямые продажи.

Произошла массовая остановка продаж жилья, связанная с ожиданием потенциальными покупателями падения цен на недвижимость, сокращением объемов ипотечного жилищного кредитования, а также снижением реальных заработных плат и сокращением рабочих мест. Параллельно, реальный сектор в целом столкнулся с драматическим падением платежеспособного спроса, следствием которого также стала нехватка ликвидности во всех базовых отраслях экономики.

Исходя из вышеупомянутых предпосылок, девелоперы вынуждены «замораживать» значительное количество строительных проектов, находящихся на стадии получения исходно-разрешительной документации, а также замедлять темпы начатого строительства, вплоть до его полной остановки, из-за нехватки средств для расчетов с подрядными организациями. Быстрыми темпами происходит снижение финансовой устойчивости девелоперских компаний, что создает реальную угрозу их банкротства. Ситуация усугубляется тем, что многие инвестиционно-строительные компании и банки в предыдущий период проводили весьма агрессивную и рискованную политику по наращиванию объемов жилищного строительства. Рынок жилищного строительства, в основном, был спекулятивным, когда покупался актив или производились инвестиции без законтрактованного сбыта.

Инвесторы, да и сами девелоперы теряют интерес к отрасли в настоящее время. Но проблема предприятия строительной отрасли для его владельца – длительность жизненного цикла каждого продукта. Один объект реализуется не менее 3-4 лет вместе с проектированием, согласованиями и проч. Следовательно, строителям – владельцам бизнесов в кризис просто невозможно «быстро соскочить с темы», особенно при наличии дольщиков. Бизнесмены-строители и рады были бы уйти с рынка, при полной его бесперспективности, но сделать это весьма и весьма проблематично. Таким образом, предлагается оценить ситуацию внутри предприятия глубже с точки зрения управления и понять пути выживания в кризис.

Часть 2. Анализ ситуации внутри компании-застройщика.

В первую очередь, рассмотрим классический процесс девелопмента от возникновения идеи до реализации объекта. В связи с вышеобозначенными проблемами строительной отрасли, процесс приобретает искаженный характер – очевидна потеря связей между некоторыми элементами процесса. Процесс не работает в кризис. Нарушение цикла классического инвестиционно-строительного процесса в кризисное время см. ниже на рисунке.

На упрощенной карте процесса очевидно «обрезание» функций множества сотрудников, мы уже видим массовые сокращения работников строительных компаний, предприятий строительной индустрии и смежных отраслей. Часть сотрудников отправляется в бессрочные неоплачиваемые отпуска.

Сотрудники строительных компаний в докризисный период были привязаны по большей части стабильными и достаточно высокими зарплатами относительно большинства других отраслей. Рост рынка позволял владельцам компаний держать планку вознаграждений достаточно высокой. Кроме того, уровень скрытых доходов работников ряда специальностей превышал все разумные рамки. Это касается в основном прикладных специальностей – непосредственно связанных с контрагентами и распределением бюджета расходов.

Штат строительных компаний чрезмерно раздут. Легко сокращается до 25%, без влияния на результат. Качественный состав сотрудников, набранных в докризисный период оставляет желать лучшего. 80/20 так называемого «офисного планктона» и проактивных сотрудников соответственно.

В момент развития кризисных явлений на рынке, строители-работодатели вынуждены сокращать ставки вознаграждений, есть задержки выплат заработных плат. В этих условиях приверженность компании со стороны сотрудников выявляется достаточно быстро и к сожалению в основном не в пользу работодателей. Более 80% сотрудников как правило не способны поддерживать свое предприятие в кризис – начинается массовый поиск работы и остановка продуктивной деятельности.

По факту ожидание, сформированное в массах работодателей на старте кризисных процессов о том, что кризис даст возможность проявиться реальному изменению ОТНОШЕНИЯ К ТРУДУ у сотрудников, не оправдалось. По наблюдениям, те сотрудники, которые и до кризиса были проактивными стали еще серьезнее относиться к своим обязанностям, те же, кто не затрачивал серьезных усилий, с развитием кризиса перестали работать вовсе, стали плыть по течению без принятия каких либо попыток изменить ситуацию. Таких в среднем до 80%.

Основная парадигма управления компанией в кризис – ЗАДАЧИ сложнее, РЕСУРСЫ недоступнее, ПЕРСОНАЛ менее мотивирован. Прежние бизнес-процессы не работают – цепочки разорваны. Докризисные бизнес-проекты не могут реализовываться в прежнем режиме.

Часть 3. Преодоление кризиса: внутренние резервы.

В таких условиях очень важно обеспечить работоспособность команды и ее способность преодолевать неопределенность и трудности. КАДРЫ РЕШАЮТ ВСЁ. Для топ-менеджмента строительных компаний предлагается создавать так называемый Лидерский блок. Блок создается не в виде формального подразделения, а в рамках нового рабочего механизма. Блок – новая рабочая группа, имеющая статус №1, приоритет принимаемых решений №1.

Блок Лидеров: сотрудники, способные преодолеть кризис в голове и в компании, люди, способные переломить ход событий, разорвать замкнутый круг, принцип – у каждого есть свой блок задач и ответственность, важно также сделать четкую привязку мотивации Лидеров – к решению задач в рамках своих блоков. Эти задачи могут быть гораздо серьезнее уровня типовой ответственности нового Лидера, шире, но тем не менее, должны быть в зоне его ближайшего развития.

Для топ-менеджера строительной компании предлагается в рамках основных функций управления:

1) Планирование Лидерского блока;

2) Организация процесса его создания;

3) Мотивация Лидеров;

4) Контроль доведения до конца поставленных задач.

Далее более подробно по каждой из функций:

1. Планирование Лидерского блока.

Ниже представлен пример Цели и плана задач для новых Лидеров. По сути, создаются новые антикризисные процессы и проекты. Теперь результаты работы замеряются с учетом выполнения новых требований.

Цель строительной компании на 2009 г.: Не заморозить ни один объект, остаться в бизнесе. Сдать 50 000 кв. м жилья наибольшей готовности. Для лучшей структурированности, введем категории задач, позволяющих в полной мере достичь поставленной цели: в рамках снижения себестоимости проектов: организационные меры и технологии, в плане увеличения денежного потока: повышение эффективности операционной деятельности и дополнительные источники.

По каждой из категорий задач назначаем Лидеров для закрепления индивидуальной ответственности, создаем матрицу распределения ответственности:

Категория задачи

Примеры задач на 2009 г.

Ответственный Лидер

Периодичность отчетности о состоянии дел по задаче

1

Проект сокращения постоянных расходов до 10% от выручки (варьируется)

Исполнительный директор

Ежемесячно

2

Выбор новой технологии с себестоимостью в пределах 20 тыс. руб.

Коммерческий директор

Еженедельно

2

Приведение существовавшей до сих пор технологии до нормы себестоимости 26 тыс. руб. (фундаменты, кровля и т.п.)

Начальник бюро проектирования

Еженедельно

3

Структура и состав отдела продаж в состоянии полной готовности к продажам в кризисной ситуации – текучесть кадров <= 2%

Коммерческий директор

Еженедельно

3

Сокращение дебиторской задолженности на 30%, разработка схем привлечения средств по дебиторской задолженности

Ведущий менеджер по продажам

Еженедельно

4

Обеспечение непрерывного поиска дополнительных клиентов за счет работы с корпоративным сектором – 20 клиентов

Начальник службы продаж

Еженедельно

4

Увеличение продаж на 5% за счет движения в районы СО

Начальник службы маркетинга

Ежемесячно

4

Проработка схемы создания залогов для финансирования / схемы нестандартного финансирования

Финансовый аналитик

Еженедельно

4

Введение проекта X в плановый выкуп жилья государством

Исполнительный директор

Еженедельно

4

Введение нового проекта Y в программы Фонда содействия Развития Жилищного Строительства

Коммерческий директор

Еженедельно

2. Организация процесса создания нового блока.

Предлагается следующая последовательность в организации внедрения блока Лидеров.

При организации блока Лидеров необходимо помнить, что это в миниатюре – новый бизнес-процесс и его наладка требует пристального внимания владельцев компании. Топ-менеджмент должен разделять взгляды и двигаться в одном направлении.

3. Мотивация Лидеров.

Мотивация Лидеров должна быть теперь привязана не к окладу от основного процесса (о котором пока можно забыть), а от результатов выполнения задач внутри нового блока Лидеров.

Материально это можно прописать следующей формулой:

ФОТлидер=ОКЛАДмин+%результат

(в случае возможности периодического вознаграждения);

или

ФОТлидер=ОКЛАДмин+∑итоговый результат

(в случае единовременного вознаграждения).

Для примера подобной мотивации:

1. Периодическая:

Задача: обеспечение непрерывного поиска дополнительных клиентов за счет работы с корпоративным сектором – 20 клиентов.

Начальник службы продаж получает за привлечение каждого нового корпоративного клиента повышенную ставку вознаграждения 1 000 руб./с проплаченного метра.

2. Единовременная:

Задача: приведение существовавшей до сих пор технологии до нормы себестоимости 26 тыс. руб. (фундаменты, кровля и т.п.)

Начальник бюро проектирования получает единовременно 35% от достигнутой суммы по экономии с продажи первого дома по новой технологии.

При такой форме мотивации – от результата – проявляются лучшие качества сотрудников, имеющих предпринимательскую жилку. Лидеры, получая минимальные (кризисные) оклады, добиваются повышенных результатов.

Дополнительные мотивационные плюсы от внедрения блока лидеров:

1) Сотрудники продолжают работать в кризис с загрузкой;

2) Сотрудники профессионально растут – круг решаемых задач выводит на новый уровень принятия решений;

3) За счет совместной работы в непростое время коллектив становится более сплоченным (вместо бездельного общения в курилке реальная работа, где сотрудники волей-неволей находят общий язык).

4. Контроль доведения до конца поставленных задач.

Для осуществления грамотного и полного контроля мероприятий, проводимых в рамках нового блока на предприятии, следует еще на этапе планирования задач создать удобный рабочий механизм – совещание или отчет – позволяющий отслеживать изменения и устранять проблемы.

Это настраивается индивидуально на каждом предприятии. Основная задача – не пустить новый бизнес-процесс на самотек и замерять эффективность: а) сотрудников, б) результатов от поставленных задач.

Основным результатом внедрения блока Лидеров становится преодоление жестоких последствий экономического кризиса для строительной компании, достижение поставленных целей, а укрупнено – выживание компании в непригодных для этого условиях. После выхода экономики в целом и рынка недвижимости в частности из кризиса, работники, участвовавшие в лидерском блоке и принесшие своими усилиями достижение поставленных перед Блоком целей, создадут собой мощнейший кадровый резерв из поистине приверженных и испытанных людей. Они будут способны вести компанию на руководящих должностях в сфере достижения повышенных KPI.

Часть 4. Преодоление кризиса: комплексный подход.

Лидерам компании для решения предлагается ряд основных задач в каждом направлении деятельности с целью достижения устойчивости во время экономической нестабильности на строительном рынке.

Сфера деятельности

Акценты для внимания менеджмента

Общее управление

Пересмотр всего количества докризисных рабочих механизмов в сторону наиболее эффективных. Другими словами – временное избавление от неактуальных отчетов и совещаний. Создать новые механизмы для блока Лидеров.

Персонал

Отдельное внимание – поиск и консолидация менеджеров из 20% проактивного персонала, способных переломить ситуацию. Оптимизация непродуктивного персонала. Контроль правильности соблюдения ТК РФ. Сглаживание негативного фона.

Маркетинг-анализ

Углубленный анализ текущего положения компании относительно средних по отрасли показателей и основных конкурентов. Избавление от стандартных маркетинговых исследований, отчетов, не соответствующих ситуации. Сосредоточение внимания маркетологов на макроэкономические взаимосвязи, предпосылки изменения ситуации на смежных рынках (например на рынке сбережений).

Реклама

Затраты на рекламу переводить в массовом порядке на взаимозачетные схемы. Сокращение объемов размещения проводить осмотрительно, особенно в области стратегической имиджевой рекламы. В области продажной рекламы – смещение в сторону недорогих каналов. Рекламный «шум» поддерживать нет смысла, необходимы целевые обращения.

PR

Усиление внимания к Паблик релейшенс на уровне учредителей компании. Контроль СМИ в плане содержания материалов. Усиление GR (отношений с органами власти).

Проектирование

Блокирование новых проектов без особого распоряжения учредителей компании. Смещение направления проектирования в сторону жилья эконом-класса, по возможности – малоэтажного. Пересмотр текущих проектов на предмет удешевления будущего строительства.

Логистика

Сокращение запаса строительных материалов на складе, минимально соответствующего необходимым темпам. Перевод поставщиков на взаимозачетные схемы. Ориентация на стабильных партнеров, способных выживать при минимальном финансировании.

Производство

Не останавливать производство материалов в том случае, если:

a) стройматериалы полностью расходуются собственным строительством даже в кризис;

b) материалы активно востребованы в схемах по взаимозачетам;

c) материалы идут на внешнюю реализацию с зафиксированным будущим спросом. В других случаях, блок производства стройматериалов способен затянуть всю компанию на дно за счет затратоемкости.

Строительство

Замедление темпов, но поддержание основных объектов. Использование кризисного времени для повышения качества процессов и отбора квалифицированных строителей.

Продажи и обслуживание

Тотальное усиление внимания как к новым клиентам, так и к существующим. Создание или усиление процедур ведения клиентов, повышение уровня общения с клиентами до топ-менеджмента. На период кризиса не принимать продажи как основной источник финансирования ввиду деструкции рынка и сложности качественного планирования.

Финансы

Уровень принятия решений в области финансов поднимается до уровня учредителей компании. Тотальный контроль затрат. Кризисный бюджет, бюджетный комитет. Создание правил и четких указаний по поведению с кредиторами. В условиях урезания банковского финансирования строительной отрасли, осуществлять поиск альтернативных источников финансирования. Альтернативой банкам предлагается использовать зарубежных инвесторов, государственные программы финансирования.

Правовое поле

Тотальный контроль подачи исков кредиторами. Не доведение до судов, если возможно. Контроль судопроизводства по делам, касающимся компании.

Перечисленные изменения – наиболее типовые для преодоления кризисной ситуации в строительной компании на фоне проблем в отрасли, предлагается учитывать их в управлении.

Также стоит учитывать наиважнейший в условиях кризиса момент – ограниченность ресурса: ресурса людского, финансового, временного. Для вывода предприятия из сложной ситуации необходимо все ресурсы тратить очень осторожно.

Внутри компании стоит сделать категорию наиболее важных направлений, которые необходимо контролировать на уровне учредителей и поддерживать их работоспособность:

1) Персонал;

2) PR;

3) Продажи и обслуживание;

4) Финансы;

5) Право.

Вовне топ-менеджменту следует концентрацию внимания также сместить на определенные категории контрагентов, в наибольшей степени влияющих на бизнес. Если до кризиса на рынке менеджмент был в состоянии уделять каждой категории равное внимание, то в тяжелый период необходимо выбирать. Предлагается концентрировать внимание на таких категориях влияющих на бизнес контрагентов, как: государство, потребители, СМИ. Смещение акцентов приложения внимания топ-менеджмента компании возможно отобразить на наглядной схеме (см. рис. ниже), где отображены влияющие категории и степень внимания на каждую из них.

Государство как влияющая категория, на которую следует нацеливать свое внимание в кризис, может стать полезной для строительной компании в стыковке интересов. Интересы строительной компании и государственных органов соприкасаются плотно в зоне общественного спокойствия. Государство в нынешнем понимании власти и особенно в кризис не заинтересовано в народных волнениях. Спокойствие дольщиков – также первоочередной интерес топ-менеджмента строительной компании. Государство обязано нести социальную нагрузку и несомненно разрабатывает и разработает реальные механизмы поддержки строительной отрасли. Соответственно, важно придавать максимальное усилие для поддержания сотрудничества с государственными органами.

Потребители становятся ценнейшим элементом поддержания бизнеса во время кризиса. Потенциальные и существующие, они повышают свое внимание к деятельности строительной компании в разы. Топ-менеджмент, таким образом, имеет шансы наладить с существующими клиентами доверительные отношения (это очень серьезный кропотливый труд) для дальнейшей жизни и процветания компании. Недовольный клиент в кризис – проблема для компании, умноженная троекратно. Сами того не осознавая, зачастую именно неудовлетворенные (в первую очередь вниманием топ-менеджмента компании) потребители - дольщики становились причиной уничтожения бизнеса. Таким образом, задача в кризис – уделять огромное внимание клиентам и вести плановую разъяснительную работу. Сделать союзниками эту категорию для совместного преодоления кризиса.

Новые клиенты теперь также должны ощущать повышенное внимание и заботу. Для строительных компаний рекомендуется проводить открытые экскурсии на реализуемые объекты с участием владельцев компании или в крайнем случае – топ-менеджера. На таких экскурсиях важно четко прорисовывать: а) путь компании на ближайший строительный период (3-4 года) и б) ценность приобретения объекта именно в настоящее время. Денежный поток от клиентов – существующих и новых позволит выживать для завершения начатого, для удовлетворения нужд каждого из клиентов.

СМИ с самого начала кризиса на строительном рынке, особенно в федеральном формате занимали весьма активную позицию. Зачастую, не особо разобравшись в причинах изменений на рынке, их трансляции побуждали рядового потребителя застыть в ожидании «будущего падения цен на недвижимость». При всех объективных на то предпосылках, СМИ добавили масла в огонь. Произошел парадокс – в регионах снижение цены на новое жилье произошло практически до уровня себестоимости строительства. В будущем это приведет к острой нехватке жилья и обратному взвинчиванию цен, так как прибыль строительных компаний должна идти на новые объекты (сейчас этого не происходит).

Соответственно – в текущей ситуации контроль действий СМИ и сопровождение их грамотной информацией относительно своего предприятия и рынка в целом – первейшая задача топ-менеджмента. Допустить публикации негативных материалов нельзя – это может серьезно усугубить ситуацию, при которой в выигрыше не останется никто. Заниматься этой категорией рекомендуется с участием владельцев компании по большинству вопросов.

Остальные категории: инвесторы, конкуренты, партнеры, безусловно, важны, но в кризисное время их влияние не столь значительно, так как у каждого из них собственные проблемы в кризис и даже конкурентная борьба отходит на второй план. А активность частных инвесторов явно не удастся поддержать одному отдельному предприятию – здесь наблюдается комплексное отсутствие интереса к отрасли.

Часть 5. Заключение.

Резюмируя вышесказанное, отметим, что в сложнейших условиях разрушенного рынка строительства и недвижимости, возможно способствовать выживанию строительной компании через трансформацию модели управления. Через новый бизнес-процесс.

Модель состоит из трех основных составляющих:

1. Блок лидеров: сотрудники, способные преодолеть кризис в голове и в компании, люди, способные переломить ход событий, разорвать замкнутый круг, принцип – у каждого есть свой блок задач, ответственность и новая мотивация.

2. Антикризисные действия по каждому из направлений деятельности компании. В рамках трансформации модели управления на первый план выходят иные приоритеты деятельности практически каждого из подразделений компании. Эти приоритеты необходимо установить, зафиксировать и постоянно замерять результаты.

3. Смещение акцентов приложения внимания топ-менеджмента компании вовне. Если до кризиса на рынке менеджмент был в состоянии уделять каждой категории внешних контрагентов, влияющих на бизнес равное внимание, то в тяжелый период в условиях ограниченности ресурса, необходимо выбирать.

---------

Описанные в статье рекомендации готовы к применению на предприятиях строительной отрасли и, выборочно, других отраслей. Ввиду открытого формата данного материала, просим писать отзывы об их применении и дополнения на адрес автора: nischev@mail.ru.

Автор:

Нищев Сергей Константинович

Коммерческий директор инвестиционно-строительной корпорации «Волга-Групп»

Частный бизнес-консультант

тел.: (846) 277-00-72

nischev@mail.ru

Rambler's Top100